La evolución del modelo de franquicia: «No te vendo un producto, te vendo un negocio»

De acuerdo al informe ‘La franquicia en España 2023′, durante el último ejercicio, las franquicias lograron un ingreso total de 26.929 millones de euros, lo que representa un incremento del 2,9% en comparación con el año 2019, dando empleo a 303.595 personas. Dentro de nuestras fronteras existen 1.375 marcas franquiciadas, un 0,5% menos que al cierre de 2019, de las cuales un 82,6% son de origen nacional y las restantes (un 17,4%) proceden de un total de 24 países. Muchas marcas, muchas formas de hacer, sin duda. Por tanto, nos planteamos qué define a una franquicia para el éxito, para la diferenciación.

De estos temas y otros han hablado en una mesa de debate organizada por El Confidencial y Eroski. Bajo el nombre Las franquicias, un modelo de negocio sólido y en auge, diferentes personalidades han compartido sus puntos de vista. Entre ellos, Alberto Cañas, director de Eroski Franquicias; Carlos Pérez Tenorio, asesor de Estrategia e Innovación de Restalia; David Higuero, empresario franquiciado, y Jon Ander Arzallus, director de Innovación de Gureak. En conjunto, analizaron los aspectos clave que determinan el éxito de una franquicia, sus ventajas competitivas y desafíos, así como la búsqueda de un equilibrio entre rentabilidad y sostenibilidad.

El modelo de negocio de las franquicias ha experimentado una transformación significativa a lo largo de los últimos 45 años. «Si hace 45 años nos limitábamos a, por ejemplo, llevar una lata de tomate al cliente para que lo pudiera vender y ahí quedaba todo, hoy ya no vendemos producto, sino un negocio completo y un acompañamiento para siempre».

En estas décadas, ha explicado Carlos Pérez Tenorio, «el mundo de la franquicia ha tenido una historia de altos y bajos«. Desde su punto de vista, lo importante es destacar que franquicia es un concepto demasiado amplio; «en realidad, es un método, y detrás de la franquicia está la marca. La marca es el core. Si la marca tiene peso, sentido y fuerza, la franquicia también podrá tener esa misma fuerza».

¿Cómo debe ser una franquicia?

Pérez Tenorio, asesor de Estrategia e Innovación de Restalia, busca precisar el contexto y nos lleva al propósito original, definido en su día por la mayor de las cadenas de restauración del mundo. «Su propósito era que su consumidor pudiera comer sus productos en cualquier lugar del mundo y no supusiera ningún cambio. Es la clonación del producto para llevar la experiencia a cualquier punto».En esta misma línea, Higuero ha apuntado la importancia de que la marca aporte una forma de distinción para que cuando el cliente vaya a casa sepa lo que se va a encontrar, que haya un espíritu común.

La clave radica en el concepto y el valor detrás de la marca. «Es una característica que el cliente puede copiar, pero no hacer por sí mismo. Si quiere tener ese modelo de éxito, va a necesitar estar en una alianza, con grupos de facturación elevada y capacidad de negociación. Es absolutamente inviable para una persona», ha señalado Alberto Cañas

¿Cómo se mide la rentabilidad?

La rentabilidad es otro concepto complejo que no siempre se mide en porcentajes, euros y baremos. En el caso de sectores con un fuerte componente social, apunta Arzallus, «hay que mirar más allá de los números, tener una visión a más largo plazo, no solo las cifras de un año. Por eso no podemos tener alianzas con socios que buscan una rentabilidad a corto plazo, hay que ir alineados».

Higuero, por su parte, nos habla de medir la rentabilidad en su horizonte temporal. «No es lo mismo apostar por el negocio del momento, que te puede dejar un margen más alto, pero que va a desaparecer en cuatro o cinco años, que optar por un negocio que se consolide en el tiempo». 

Por otra parte, Cañas explica que montar una franquicia requiere conocer el entorno. «Antes de tirar para adelante, hay que hacer un estudio de ventas y gastos, indefinido en el tiempo, que te va a marcar la rentabilidad de ese posible negocio. Si los números cuadran, lo hacemos; si no, no».

El acompañamiento

El concepto de acompañamiento ha surgido una y otra vez durante la mesa de debate. «Nosotros, que nos dedicamos a la integración de personas con discapacidad, que tienen muy difícil la entrada al mercado laboral, necesitamos un compañero de viaje, un socio serio que nos acompañe. No tenemos producto ni canales de distribución; por eso este modelo de negocio, ya armado, es super interesante y tiene la suficiente flexibilidad como para gestionar la ingeniería de procesos de otra manera, especialmente en momentos de dificultad», ha señalado Arzallus.

Porque hay momentos difíciles, coyunturas complicadas, en las que la alianza muestra su debilidad o fortaleza. Tenemos los recientes ejemplos de una pandemia, de una subida de los combustibles y de la electricidad, de una inflación al alza… «El valor añadido te lo va a dar el hecho de que tu socio te apoye, sobre todo en los momentos difíciles», explica David Higuero. «Es donde notas si está implicado contigo. En segundo lugar, lo que te aporta es el conocimiento, cómo ser más rentable, te enseña a aprovechar tus recursos».

Por su parte, Cañas señala que «nuestros márgenes son muy estrechos, y tuvimos que entender que la subida de la luz, para un negocio, suponía la diferencia entre ganar y perder. Y ahí tienes que estar, no puedes dejar caer a un cliente porque en un momento dado haya un problema».

Equilibrio

Ese encuentro entre franquiciado y franquiciador requiere de un sólido equilibrio. Es fundamental, señala Pérez Tenorio, «ganarnos la confianza de los futuros socios o emprendedores. Ese es el gran reto, y depende de cómo lo hagamos, de cómo los acompañemos, que fluya esa alianza para el desarrollo de la marca, que es, al fin y al cabo, el elemento común».

Hablando de retos, según Cañas, el crecimiento siempre está en el punto de mira. «En el caso de la distribución, el mayor reto es crecer. Si no creces, pierdes competitividad y desapareces». Y Pérez Tenorio añade que «el objetivo es crecer exponencialmente, de manera amplia y sostenida». Por su parte, Arzallus también habla de expansión, «Cuando nos hemos metido en esto, no ha sido para abrir una tienda sin más. Hablamos de economía social, y nuestro propósito es llegar a tener diez tiendas».

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